“一個業(yè)務量增加迅速的大賣家曾在半年內(nèi)搬了四次倉庫，”龔濤說，“對于這樣的賣家，最急切的需求是可按需購置的服務資源�！�

　　淘寶慢慢發(fā)明，網(wǎng)購需要的物流服務才能，從賣家的角度來看，是商品在流通中的資源缺乏問題，以倉儲為例，網(wǎng)店零售型的倉儲與傳統(tǒng)的批發(fā)型倉儲的差別很大，市場上缺乏成熟的第三方，賣家往往只能自己建倉；從買家的角度來看，則是供給鏈的優(yōu)化問題，幻想的物流系統(tǒng)要供給比現(xiàn)有快遞更好的購置體驗，比如一站式購物。

　　淘寶整合快遞以外物流資源的首次嘗試，落地在與安德物流的合作。安德物流拿出了位于上海嘉定的一個5000平米的倉庫，與龔濤的團隊一起，從研究客戶需求、設(shè)計操作流程、建立配套的信息系統(tǒng)開端，搭建國內(nèi)第一個對外服務的C倉——淘寶物流配送中心。試運營后，這一模式在今年被迅速鋪開，在北京、上海、廣州、深圳、成都、南通等地，這樣的C倉數(shù)量已經(jīng)達到18個，華強物流、百世物流等陸續(xù)參加了合作打算。

　　“每家合作伙伴的才能都不一樣，有的愿意前期多投入，為網(wǎng)購打造定制的服務，有的只是把現(xiàn)有產(chǎn)品放在我們的平臺上推薦給用戶，我們領(lǐng)導這些服務分層和賣家需求分層之間的匹配，然后浮現(xiàn)出來供用戶選擇�！饼彎�說。

　　目前，在淘寶物流合作伙伴系統(tǒng)中“淘拍檔”總數(shù)已經(jīng)超過了16個。而全部“淘拍檔”系統(tǒng)中，合作伙伴的數(shù)目已經(jīng)達到了幾百家。

　　跨界難題：“度”的把控

　　淘寶“跨界”的指向，其目標只有一個：獲得更多花費者。但是在此期間，對于“度”的把握，頗費思量。

　　當大淘寶一路開疆拓土、呼朋引伴，開放的“邊界”何在？

　　2009 年，淘寶低調(diào)籌備的3C類垂直網(wǎng)站“淘寶電器城”正式上線，雖然最終沒有采用由淘寶獨立采購、銷售的模式，但是，定向“招募商家”，已經(jīng)加深了淘寶對于交易的介入程度。在上月接收采訪時，兼任淘寶商城負責人的張勇多次展現(xiàn)了剛上線的垂直網(wǎng)站“名鞋館”，張勇說，該模式將被復制到其他垂直市場，豐富買家的購物體驗。

　　在垂直B2C網(wǎng)站上，淘寶做的仍只限于平臺性服務，不過，2009年年底，淘寶與湖南衛(wèi)視合作的快活淘寶，開端嘗試“自營”。在雙方合作的《越淘越開心》和嗨淘網(wǎng)中，快活淘寶直接主導選品、定價、銷售全部流程。淘寶成立之初，曾多次表現(xiàn)不介入交易本身，顯然，在對不同購物情勢的嘗試中，淘寶已經(jīng)越出了“平臺”的邊界。

　　目前，淘寶的收入起源依次是付費點擊的廣告、媒體廣告、增值服務以及來自淘寶商城的傭金收入。曾鳴表現(xiàn)，淘寶已經(jīng)確立了“基礎(chǔ)服務免費+增值服務收費”的盈利模式。其中，增值服務的收入重要來自淘寶自身供給的服務收費以及與合作伙伴之間的分成。那么，如何把握平臺與合作伙伴之間的分工界限？

　　“分工”的問題，淘寶眾高層各有表述。在張勇看來，淘寶“要去做一些別人做不到或者不愿意去做的事情”，即承擔作為個體的合作伙伴所沒有措施單獨完成的，或者是要付出很大代價完成的服務，例如電子商務最重要的基礎(chǔ)設(shè)施之一——支付服務，以及一些物流整體解決計劃的構(gòu)架等等，獨立開發(fā)商能完成的“小的利用、插件、產(chǎn)品”，則由合作伙伴供給。

　　曾鳴的斷定標準更為簡略，“只要有合作伙伴想做的我們都可以不做”。然而，實則知易行難，分工的“邊界”不容易。

　　“‘度’的把握難度最大�！焙顣郧偬寡�，身處淘寶合作伙伴發(fā)展部，她和同事們每天要跟淘寶數(shù)百個拍檔們打交道，并與業(yè)務部門一起，探討雙方的合作方法。“我們把合作伙伴請進來，是跟他們共享淘寶的商業(yè)利益，有的合作伙伴就想做底層業(yè)務�！�

　　所謂“底層業(yè)務”，指的是淘寶作為平臺把控的核心范疇，然而，在不同的環(huán)節(jié)中界定“底層”的核心與外延，往往一言難盡。相對容易厘清的是IT類、服務類的合作，雙方的分工，用一張紙就能明白地寫明白，但在逐步開放的資訊、數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)，邊界含混許多。